Особенности мотивации персонала для руководителя и владельцев бизнеса.

Просмотров: 206

Поделиться

Особенности мотивации персонала для руководителя и владельцев бизнеса.Какие существуют особенности мотивации персонала? Тут все зависит, в каких условиях работаешь. В идеале должны быть две составляющие у любой позиции. Должна быть какая-то фиксированная часть плюс либо процентная, либо премиальная составляющая. За рубежом это называют фикс – фиксированная сумма и флекс – гибкая составляющая.

Если поставишь человеку только оклад, то возникают особенности мотивации персонала. Он считает, что ему платят деньги за то, что он пришел на работу и сел на стул, и неважно, что сделано, что не сделано. Рабочее время закончилось, и он ушел домой, а деньги пришлите на карточку либо наличкой выдайте. Люди реально не понимают, за что им платят деньги.

Особенности мотивации персонала – страх остаться без денег.

Другой случай. Предположим, что ты очень хитрый владелец бизнеса и предлагаешь работать за процент, когда нет фиксированной части, нет оклада. У наемных сотрудников тогда появляется страх, что они останутся без денег, и именно по этой причине большая часть вообще не захочет так работать.

Со стороны владельца бизнеса в чем особенность мотивации персонала? Представь, что у тебя толковые активные сотрудники, у которых не возникло этого страха. На что может напороться владелец?

Ты, как хозяин приходишь и говоришь, что работаем за процент, и показываешь, что от этого сотрудники будут больше зарабатывать, это выгодно. Но особенность мотивации персонала в том, когда завтра ты придешь на работу в офис, то обнаружишь, что нет большей части людей. И при этом они не уволились. Они скажут, что работать за процент согласны. Больше будут зарабатывать. И зачем им в офис приходить? Они же за процент работают. Сколько наработают, столько и получат. Поэтому сегодня хотят отдохнуть.

То есть у людей сразу пропадают обязательства. Если у человека есть оклад, ты имеешь право с него потребовать, чтобы он был в офисе с 9:00 до 18:00. Если у него нет оклада, он может вообще в офис не приходить. Будет выполнять свою работу из дома либо где-то еще. Или в какие-то дни скажет, что он в отпуск поехал на недельку. Потом приедет, что-нибудь заработает на эти проценты. То есть чистый оклад и голые проценты не работают, они создают особенности мотивации персонала, по крайней мере, для руководящего состава либо владельца бизнеса. Именно по этой причине надо, чтобы любая оплата труда имела смешанную структуру.

Особенности мотивации персонала в инфобизнесе.

Если команда маленькая, микропредприятие или инфобизнес, где много сотрудников не надо, особенности мотивации персонала в этом случае имеет смысл создавать небольшую команду, и в нее лучше набирать, как основной костяк, тех, кто достаточно самостоятельны и автономны, когда знаешь, что человек выполнит работу, не подведет. Пусть он ее выполнит вечером, а не утром, он не будет сидеть в офисе, потому что офис оплачивать нет смысла. Это затраты для бизнеса. Проще, чтобы это был фрилансер, который сидит где угодно, хоть на берегу моря, хоть в другой стране, в другом городе, и ты ему даешь задачу, он ее за какой-то срок делает, и этого достаточно. Поэтому, когда совсем маленький бизнес, имеет смысл находить в команду людей, над кем не нужен надсмотрщик, кто могут в автономном режиме, самостоятельно решать задачу. Его не надо пинать каждый час, звонить каждый день, проверять постоянно.

Когда команда большая, десятки человек, тогда надо унифицировать. Нужны надзиратели в виде руководителей отделов. Для руководителей отделов нужны директора, топ-менеджмент. Надо иерархию выстраивать – низы, над ними обычные начальники и уже вышестоящий топ-менеджмент, а выше находится владелец бизнеса. Но на это надо определенное время, опыт, финансовые затраты и т.д.

В первом случае особенности мотивации персонала, когда маленькая команда, штрафные санкции вводить нет смысла. Ты либо говоришь, что не сработались, и увольняешь человека. Либо же вариант второй. Если ошибся, поправь свою ошибку, и работаем дальше. А когда команда большая, надо вводить штрафные санкции. Хорошо работает схема по нарастающей, то есть, менеджер, руководитель и генеральный директор. Если менеджер ошибся, то из премиальных минус 1000 рублей. У начальника отдела эта цифра умножается в два раза – минус 2 тысячи рублей. У генерального директора умножается еще в два раза – минус 4 тысячи рублей. Эти двое не проследили, что менеджер ошибся, создал какой-то серьезный просчет либо финансы потеряла компания. Получается отличная схема кнута. Только пряник мотивировать не будет.

Получится очень интересная особенности мотивации персонала, когда менеджер накосячил, на него будут иметь зуб начальник отдела и директор. И директор будет иметь зуб потом и на начальника отдела, и на менеджера за то, что они урезают его премию.

А единственный вариант их контролировать – это спонтанные проверки. Потому что за всем на 100% не уследишь, берешь в какие-то моменты бухгалтерию смотришь. Где что не так? В продажи посмотрел, что творится. Работу с клиентами в CRM посмотрел, и за ошибку штрафуешь. Цель – оперативно найти ошибку и штрафовать периодически.

В конечном итоге повышается личная эффективность. Чтобы выше двигаться, надо выходить на уровень руководителя. Неважно, на наемной работе или в своем бизнесе. Переходить на то, чтобы выполнять все задачи по большей части чужими руками, даже очень сложные.


Поделиться

Вам понравиться

Добавить комментарий

Войти с помощью: 

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *